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    【杰商汽車】傳統車企直營零售是藝術還是科學

    时间:2021-10-20     【转载】   来自:中國經濟網

    隨著新能源汽車尤其是電動車在市場的高速發展,區別于傳統燃油車經銷商門店的4S店業態,直營商場店業態已經成為新能源汽車銷售的主流。無論是造車新勢力,還是本土車企的獨立新能源汽車品牌,抑或是傳統車企的自主或合資品牌推出的新能源車型,都開始采用主機廠直營的商場店業態。

      新能源汽車直營零售的普及,很大程度上歸功于國內外幾家新能源汽車市場的拓荒者。如某海外品牌在中國大規模地將門店開進商場,在傳播品牌的同時,完成銷售的快速提升。而追隨其腳步進入該市場的其他造車新勢力也利用(或者部分利用)直營零售模式在市場上開辟了一條新路。隨著新能源汽車市場從嘗鮮人群向大眾人群的過渡,傳統車企也認識到新能源汽車不再是選擇題而是必答題,開始下定決心進入這個炙手可熱的市場。但是留給傳統車企的時間不再充裕,在相對局促的準備時間內,全盤學習已經被新勢力論證過的直營零售,是一個相對穩健的選擇。

      隨著傳統車企的直營門店開始接受市場考驗,一系列的挑戰隨之而來。根據普華永道每月的市場門店觀察,傳統車企門店樣本在第一波大額定單收割完成之后,其新能源直營門店的單店訂單數量以及線索轉化率與新勢力的成熟門店已經形成了較大差距。

      究其原因,普華永道認為傳統車企在新能源汽車直營零售模式的嘗試上,仍在很大程度上受到傳統汽車批售思維的影響。傳統車企實際上從未真正參與銷售環節,在參照新勢力真正進入到零售環境并面臨“Retail is detail(零售在于細節 )”的各種細節時,其在認知上依然存在的誤區很大程度上影響了一線門店的效率。如果從直營銷售的整體體系來看,這些誤區存在于業態組合與差異化定位、直營銷售運營的數字化系統、組織與激勵、運營機制規范這些領域(如下圖所示)。

      誤區一:零售業態組合與差異化定位

      直營銷售的第一個問題是要解決如何選擇零售業態組合以及單個業態組合的差異化定位。部分新勢力品牌明顯使用效率導向的簡易業態,另一些則使用體驗導向的業態。但傳統車企在進行業態設計時,除進行必要的對標研究外,還需深刻理解競品在進行業態設計背后的“用戶基礎”,才能做出符合自身特點的直營零售業態組合。

      新能源市場發展一日千里,是一個典型從“思想領先的先鋒用戶”向“思想開放的大眾用戶”跨越鴻溝的快速發展市場。新能源汽車領軍企業建立直營零售業態之處的用戶基礎和今日已經完全不同。隨著新能源汽車行業市場環境的逐漸成熟,大眾認知逐漸提升,這對于計劃進軍新能源汽車行業的傳統車企提出了更高的用戶增長要求。先前新勢力品牌采用的銷售業態不一定適用于今日。

      舉例來說,某海外新勢力品牌在早期進入中國時,曾經嘗試過類似pop-up store(快閃店)的“巡展”業態,并取得很不錯的效果。經普華永道測算,2018年“巡展”業態的高意向線索轉化后的獲客成本與商場店的高意向線索轉化后的獲客成本基本持平。但這背后是當時市場“先鋒用戶”表現出對新鮮事物的極大好奇心,形成了可觀的巡展線索數量(平均一個為期10天的巡展可以收集到1,000條線索),即經濟的線索成本。因此即使巡展線索的轉化率只有門店線索的五分之一,憑借低價的線索,巡展成為一個重要的線索來源(接近30%)。但如果放在今天,在市場的用戶基礎已經逐漸轉向“大眾用戶”后,新能源產品同質化日趨嚴重的情況下,更加理智與保守的用戶特征勢必會影響巡展的線索數量與成本。想要通過沿用新勢力品牌早期的零售業態達到一樣的成果會非常具有挑戰。

      誤區二:直營銷售運營的數字化系統

      新能源汽車直營零售領域從業者普遍認同系統工具在直營零售模式中的戰略地位。行業快速發展,零售人員快速成長迭代,無論是從成本控制還是人員成長結構的角度看,都在指向“快速、敏捷、高效”。所以,舊的“傳、幫、帶”師徒成長模型,需要升級為更科學高效的系統指導流水線成長與運營模式;趪乐數臉I務邏輯,可持續優化或靈活調整的銷售系統成為直營大零售體系下運營的必備工具。

      傳統汽車銷售的經銷商管理系統(DMS)功能,對于零售的支持很小,更多是對于經銷商的監管。此處慣有的誤區在于,市面上現有的汽車銷售系統工具,業務邏輯上并不能滿足依據企業特點定制直營零售的需求。如果只是購買之后進行更改,并不能滿足實際的業務需要,而且在系統底層架構上,原有的系統也并不能夠復用。某新勢力品牌初期從零開始,在不依靠任何汽車行業現有系統的情況下,利用salesforce系統的線索管理體系,構建其銷售運營的數字化體系。

      直營體系下,如何讓銷售系統更好地服務業務人員,引入智能分析,更高效地實現管理,使銷售系統面臨著重構。舉例來說,線上投放獲取的線索會帶著各類標簽,如何在保護個人隱私的前提下,充分發揮大數據的力量,是挑戰更是新機會。

      誤區三:組織與激勵

      當傳統主機廠開始嘗試新能源汽車直營時,銷售團隊的管理也在發生改變。從人才素質模型重構到組織架構升級,從人員發展體系設計到績效激勵方案規劃,銷售團隊以往的管理手段產生了細微變化。大多管理者們首先認為一線團隊在直營之后將直接受管理層領導,與企業共同成長。但是在對這些直營團隊直接管理上,領導者往往會有使不上勁或者用力過猛的兩種困局。實際上管理者需要做到“左手業務、右手人心”,既需要加強團隊凝聚力,也要問一線要銷量。除了對領導人本人的要求之外,也需要對銷售組織與績效有全新設計,原有經銷模式下“一手交錢,一手交貨“的簡單方式不再奏效。配套的培訓體系、榮譽體系、晉升機制和運營標準,需要一套完整的模型設計。

      傳統經銷商對于一線的激勵方案普遍是“低底薪,高提成”,銷售人員能力偏重議價和“逼單”。但轉型直營后,采用高底薪,吸引高素質業務人員,可能無法達到預期的激勵效果。企業關注如何調整考核目標,在確保用戶體驗的同時,獲得較高的成交轉化率。傳統經銷商有庫存資金的壓力,主機廠通過壓庫和階梯式的達標返利實現銷量提升。直營后,終端的庫存壓力消失,如何保持每個店的銷售壓力,將是總部銷售的重點工作。

      誤區四:運營機制規范

      在商場里開門店這一創新模式會對銷售的運營管理帶來極大的挑戰。把傳統車企多年的批發管理以及零售指導用在親自把控零售管理上,其中從直營零售門店的選址到轉化之間不可或缺的“門店運營”,是另一重大誤區。轉變為直營模式的過程并非只是簡單變更了門店的管理主體。直營門店是在相對4S店的大客流情況下完成銷售目標,客戶屬性和數量決定了不能夠在門店銷售運營中忽略過程,直接進入結果導向。而現階段傳統經銷商4S門店仍停留于結果導向,消費者進店后以議價、成交為主要目的,著重于產品銷售的場景。

      直營與經銷模式不同,一線運營帶來的流程體系保障、運營機制設計和動作執行落地,全部都再次印證到“Retail is detail”這句話的“直營大零售圣經”中去。舉例來說:

      選址:商場自身的客流,客質,車流和人流動線,都是全新的課題。

      引流:傳統車企更加習慣坐商模式的“守株待兔”,如何跨出這一步作為行商去招攬商場的客戶。

      接待:傳統車企進店的都是意向用戶,如何接待逛商場的用戶;面對商場潮汐式的大客流,習慣于傳統經銷模式的銷售人員可能較難適應。

      試駕:商場都在鬧市區,如何保證試駕路線的順暢和用戶體驗是個難題。另外需要考慮的還有試駕車充電補能的問題。

      成交:基于“陌生-了解-體驗-決策”的流程,直營門店著重于前三階段,以幫助消費者建立起對于品牌以及產品的認知;而經銷商出身的銷售更加著重于決策這個步驟,擅長以“逼單”消費者完成成交步驟為導向;但是在保守的“大眾用戶”還未對新能源品牌建立信任時,這種逼單效果很難奏效。

      交付:傳統經銷商體系中銷售顧問的工作現在被集中在交付中心完成,同時還承接了金融貸款,保險上牌,精品加裝等服務。企業需關注如何保證銷售和交付人員的信息同步,給客戶完整流暢的購車體驗。

      此外在直營模式下,總部響應機制也是運營上需要重新思考的問題。面對全新階段下愈演愈烈的市場競爭,需要企業全速前進,“合規”“可控”“高效”和“敏捷”逐漸成為在響應方面困擾主機廠的新難題。如何讓一線團隊切實感應到總部的真實意圖,能夠快速準確給予市場正確的反饋;在直營新零售模式下,越加密切的跨部門合作如何實現響應得到快速反饋,慣有誤區在于總部想通過機制解決機制,最后發現,為了解決快速響應的機制在執行下來后,響應反饋并沒有得到解決,甚至可能變得更慢了。

      傳統主機廠有經銷商體系來緩解和應對快速市場變化,總部用各類審批流程緩慢有序地處理各類問題,防控合規風險。直營后,總部直接對接加速變化的市場,原有的流程制度無法適應。每個月全國各地商場門店的水電,租金的及時支付對于傳統主機廠來說都是巨大的挑戰。以往用戶的投訴都交給經銷商處理。直營后,主機廠直面每個用戶的投訴,APP上用戶甚至隨時可以加主機廠領導為好友直接吐槽。各部門如何快速響應解決用戶的問題,這個問題要得到有效解決,傳統主機廠內部的組織結構面臨重組。

      可以看到,主機廠想要在明顯變革的新能源汽車行業中成功轉型,選擇真正“適合”自己的直營零售模式最為重要。直營與經銷不僅僅是銷售環節管理主體的不同,而是從業態組合與差異化定位、直營銷售運營的數字化系統、組織與激勵以及運營機制規范一系列的變革。簡言之,直營模式需要相信科學式銷售,而非經銷模式下的藝術式銷售(如下圖所示)。如果不能對上述差異有深刻的認知,直營是無法成為“解決新能源汽車銷售的靈丹妙藥”。

      目前新能源直營模式(包括代理模式)與經銷模式的總結分析

      根據普華永道觀察,傳統車企在進入直銷零售模式時,上述誤區已經成為當下提升一線銷售效率的痛點。普華永道團隊從2019年開始,逐漸與“造車新勢力”品牌合作,圍繞其直營銷售的體系,積累了豐富的案例與實操的解決方案。如下圖所示:

      普華永道建議從業態組合與差異化定位、直營銷售運營的數字化系統、組織與激勵、運營與機制規范四個層次入手,結合主機廠的自身發展特點,全面打造出處于標準化基礎之上的差異化直營零售服務解決方案。

      業態組合與差異化定位

      從主機廠的實際情況出發,設計差異化的業態組合;并在保證銷量目標的前提下,通過診斷主機廠現狀,提供合理的銷售節奏建議,配套實際落地的階段性用戶優惠政策合理化建議,幫助主機廠實現更多訂單轉化。

      直營銷售運營的數字化系統

      打通豎井式排布多套系統分布格局,依據主機廠自身特點,設計CRM(客戶關系管理)/CDP(客戶數據平臺)系統方案,定制化引入從終端交付到生產計劃數據一元化的數字化運營系統,幫助企業進行業務梳理,提供最合理的業務邏輯下的系統設計和運營方案。

      組織與激勵

      幫助主機廠從人才素質模型、績效方案、榮譽體系、培訓體系、晉升機制五個方面進行診斷與升級,提供完整落地的解決方案并可以協助實施,以輔助主機廠真正實現業務增長與團隊凝聚力兩手同抓,形成可持續、可復制的組織體系,最終獲得可持續增長的銷量結果。

      運營機制規范

      幫助主機廠進行診斷并提供針對性合理建議,支持企業獲得實際落地的標準化機制,協助企業實現真正的細致化營銷,獲得一支科學營銷的優秀團隊。

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